Путь сотрудника

В рамках реализации новой Стратегии 2020 мы начали работу по формированию нового подхода к управлению персоналом, основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного Пути сотрудника в Группе (Employee journey). Он начинается с момента знакомства со Сбербанком, продолжается при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не заканчивается даже после его ухода из банка.

Мы на практике убедились, что впечатление сотрудников о работе в Сбербанке и отношении работодателя к ним влияет на качество клиентского опыта. Поэтому эффективное взаимодействие с персоналом и уважительное отношение к каждому сотруднику способствуют повышению эффективности взаимодействия с клиентами.


Путь сотрудника
Этапы и Фокусы
Знакомство и интерес
  • Взаимодействие с учебными заведениями
  • Позитивный бренд работодателя
  • Профиль успешного сотрудника
  • Индивидуальное ценностное предложение
Наем и адаптация
  • Сокращение срока закрытия вакансии
  • Реферальный рекрутинг
  • Digital-инструменты подбора
  • Новые программы и инструменты адаптации сотрудников
Обучение и развитие
  • Максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса
  • Развитие digital-обучения
  • Обеспечение возможностей для карьерного развития
Оценка и вознаграждение
  • Прозрачная система оценки
  • Непрерывная обратная связь
  • Конкурентное вознаграждение
  • Расширение корпоративных льгот
Удержание и расставание
  • Процесс выходного интервью
  • Разработка моделей оттока персонала
  • Программы трудоустройства увольняемых сотрудников
  • Удержание наиболее редких и ценных кадров

Знакомство и интерес

Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказывающим влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и характере работы в Сбербанке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым качествам и требованиям.

В связи с вышеперечисленным мы уделяем особое внимание анализу того, какие сотрудники нам нужны для реализации целей банка (в отношении численности, структуры, компетенций), и далее проактивно работаем с выбранными целевыми аудиториями.

Основными направлениями работы, в рамках которых различным специалистам предоставляется возможность познакомиться с деятельностью банка, являются:

  • взаимодействие с ВУЗами;
  • организация стажировок;
  • участие в международных мероприятиях и проектах.

Мы уделяем большое внимание привлечению молодежи, в частности, на начальные позиции. Возможность начать свое знакомство со Сбербанком предоставляется в рамках практик и стажировок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов. Под грамотным руководством наставников стажеры и практиканты работают над реальными проектами в подразделениях Группы.

Особую роль для нас играет участие в процессе подготовки мультипрофильных специалистов. Мы открываем базовые кафедры в ВУЗах, предоставляем стипендии талантливым студентам. В 2017 году были запущены программы магистратуры: «Финансы и технологии» в РАНХиГС (второй набор) и «Финансовые технологии и анализ данных» в ГУ ВШЭ. Данные программы включают в себя теорию и практику в области менеджмента, финансов и ИТ, а также глубокие знания в области анализа данных.

В рамках набора технических специалистов в 2017 году мы провели летнюю стажировку для студентов. Около 70% участников стажировки были приняты на работу. После такого успеха мы запустили программу SberSeasons, участие в которой можно совмещать с учебой. Также весной и летом 2017 года мы провели ряд лекций топ-менеджеров банка в ключевых вузах страны. Более 3000 студентов приняли участие в 16 мероприятиях сессии.

Для расширения границ по привлечению ценных кадров мы активно участвуем в международных мероприятиях для студентов. Так, в 2017 году при поддержке Сбербанка ведущим европейским университетом в области технических инноваций Harbour Space University был организован тренировочный лагерь для программистов. Лагерь был организован в период с 27 сентября по 5 октября 2017 года в Барселоне и стал самым масштабным международным мероприятием для программистов.

В рамках работы над повышением эффективности привлечения персонала мы выделили сегменты ключевых стратегических целей сотрудников. Для них разработано специальное ценностное предложение работодателя, которое включает ряд важных условий для мотивации персонала: удобный график работы, особые программы обучения, понятный путь развития.

В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии» реализовала проект по созданию своего технологического центра на базе Технопарка г. Иннополис. Это проект, который, по сути, позволил вдохнуть жизнь в новый город почти без жителей, дать импульс к его развитию и ИТ-индустрии в целом, создать стратегически важный объект для ИТ-отрасли России (аналог Кремниевой долины в США). Усилия по привлечению ценных как для банка, так и для индустрии в целом специалистов были отмечены победами в двух номинациях национальной Премии «HR-бренд».

Наем и адаптация

Мы совершенствуем процесс найма персонала, стремясь сделать его более удобным, быстрым и эффективным как для кандидатов, так и для банка. В настоящий момент мы работаем над оптимизацией инструментов отбора и оценки потенциальных сотрудников.

Подбор персонала осуществляется по двум ключевым сегментам должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента используются свои инструменты подбора, тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы.

  • Массовый сегмент. В данном сегменте мы стремимся к диджитализации процесса отбора и оценки кандидатов, что позволяет нам повысить эффективность и сократить сроки подбора сотрудников. В 2017 году Сбербанк реализовал пилотный проект по автоматизации инструментов подбора персонала. Были использованы автопоиск резюме, автообзвон роботом, использование чатбота-рекрутера. Таким образом, очная встреча проводилась с кандидатом только на заключительном этапе отбора. Пилот, проведенный в 28 отделениях банка, показал высокую эффективность и качество подбора.
  • Немассовый сегмент. При выборе специалистов и руководителей мы применяем более персонифицированные инструменты оценки. Используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды. Также для данного сегмента мы развиваем дополнительные каналы поиска персонала. В частности, при подборе ИТ-специалистов активно используем реферальный рекрутинг – подбор персонала по рекомендациям внутренних сотрудников.

Показателем, характеризующим эффективность подбора сотрудников, является срок закрытия вакансии. По результатам 2017 года данный показатель составил 24 дня: для массового сегмента – 7,5 дней, для немассового – 33 дня. В планах банка – дальнейшая работа для максимально быстрого подбора кандидатов на открытые позиции.

После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. Для специалистов и руководителей в 2017 году создана программа адаптации, участниками которой стали более 2 тыс. новичков по всей стране. Проводятся семинары и бизнес-завтраки с участием топ-менеджеров.

Для ускорения процедуры найма мы планируем снизить количество документов, которые необходимо подписывать сотрудникам. Параллельно Сбербанк активно взаимодействует с государственными органами, внося свои предложения в концепцию электронного кадрового документооборота.

Обучение и развитие

Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важным фактором повышения их эффективности, влияющим также на их профессиональный рост, удовлетворенность и карьерное продвижение. Поэтому мы уделяем пристальное внимание планированию и организации обучения для различных групп персонала. При разработке программ обучения учитываются современные тренды и требования бизнеса, Стратегия и новая модель компетенций Сбербанка.

В Стратегии 2020 мы сформировали новую модель компетенций Сбербанка, которая основана на навыках XXI века, учитывает стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует стратегическим направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков, которые мы ожидаем от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем корпоративным ценностям банка:


  • системное мышление и решение проблем,
  • управление собой,
  • инновационность
  • управление результатом и ответственность,
  • развитие команд и сотрудничество
  • клиентоцентричность

В 2017 году мы провели коммуникационную кампанию по новой модели компетенций, разработали гайд по развитию компетенций. Программы обучения руководителей и специалистов актуализированы под новую модель компетенций.

Мы формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2017 банк как работодатель на 8 п. п. превышает ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.

Сбербанк развивает инструменты обучения и развития как для специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обучаются на очных и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. В начале 2018 года для специалистов Сбербанка будет реализована возможность изучать открытые материалы, курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного университета. Мы совершенствуем программы Корпоративного университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального и  микрообучения.

В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в Корпоративном университете Сбербанка и более 220 тыс. специалистов – в учебных центрах.

Для повышения эффективности обучения в 2017 году мы разработали комплексные образовательные программы, охватывающие сразу несколько важных направлений развития специалистов. Обучение по данным программам было пройдено различными группами сотрудников:

  • 5 тыс. специалистов ЕРКЦЕдиный Распределенный Контактный Центр. блока «Розничный бизнес»;
  • 2,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Премьер» и 0,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Первый» блока «Розничный бизнес»;
  • 3,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Малый и микробизнес» блока «Корпоративный бизнес»;
  • 4 тыс. сотрудников инкассаторской службы.
В 2017 году проект комплексной системы профессионального обучения для массовых должностей блока «Розничный бизнес» получил золото в номинации «Новые подходы» и серебро — в номинации «Федерация» престижной национальной премии «HR-бренд».

Мы разрабатываем и внедряем дополнительные программы обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в деятельности Сбербанка. Так, в 2017 году для развития цифровых навыков руководителей и специалистов начала работу Академия технологий и данных Корпоративного университета. В Виртуальной школе запущен сегмент Академии, содержащий различные дистанционные курсы. Доступ к сегменту имеют более 35 тыс. сотрудников. Мы продолжим расширять портфель программ Академии с привлечением экспертов и преподавателей из ведущих российских университетов и индустрии.

Выстраивать понятный и ясный Путь сотрудника помогает также система наставничества и менторинга. Это помогает лучше определить приоритеты и составить индивидуальные планы развития.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал от каких факторов зависит его продвижение в банке. Мы регулярно проводим обучающие мероприятия по построению карьеры «Сбербанк: территория возможностей». Каждый сотрудник может видеть на внутреннем портале актуальные вакансии Сбербанка, а с 2018 года их можно будет увидеть в системе Success Factors.

Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри банка. В 2017 году состоялось 6 281 назначение на руководящие позиции, из них 6 175 человек – это внутренние кандидаты, 106 человек – внешние. В число внутренних переводов вошли 632 ротации, из которых 362 человека ротированы со сменой территории и 270 человек – со сменой функции.

Для поддержки внутренних продвижений высокопотенциальных сотрудников в Сбербанке создана биржа талантов на базе виртуальной школы, благодаря которой стало возможным рассмотрение талантливых сотрудников для кросс-функциональных и кросс-территориальных ротаций. Также в 2017 году мы утвердили новый подход к работе с Кадровым резервом Сбербанка и организовали работу по развитию кадровых резервистов.

Важным событием 2017 года стал запуск системы карьерного консультирования: мы сформировали пул карьерных консультантов, которые прошли программу обучения, разработанную специально для Сбербанка. В 2018 году карьерное консультирование будет включено в планы развития кадровых резервистов. Также в 2017 году мы разработали базовые принципы построения карьеры в Agile и планируем их внедрение в 2018 году.

Оценка и вознаграждение

Мы считаем, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы (подробную информацию о материальной и нематериальной мотивации смотрите на с. 144). При этом, принимая решение о повышении сотрудника, мы стремимся учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям Сбербанка.

Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса вовлеченности-2017 половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.

Оценка результативности сотрудников

Результативность различных категорий сотрудников оценивается по специальным критериям:

  • оценка руководителей включает два параметра: выполнение установленных КПЭ (ключевых показателей эффективности в рамках текущей и проектной деятельности) и ППР (приоритетных проектов руководителя);
  • результативность специалистов определяется на основании оценки выполнения целей непосредственным руководителем;
  • сотрудники фронт-офисов получают оценки результативности на основе выполнения показателей продаж, уровня удовлетворенности клиентов и иных индикаторов.

Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и бизнес-плана Сбербанка и устанавливаются каскадно по вертикали от уровня членов Правления до руководителей и специалистов. Мы продолжаем внедрять автоматизированные системы, повышающие объективность планирования и прозрачность оценки количественных результатов работы.

Мы применяем систему оценки эффективности сотрудников «5+», которая включает два индикатора: личная результативность и соответствие корпоративным ценностям. Сотрудники получают две буквенные оценки по шкале от А («значительно превосходит ожидания») до E («неудовлетворительно»). В 2017 году эта система оценки улучшена: сроки проведения квартальной оценки сокращены до одного месяца с момента завершения квартала; автоматизирован расчет премии на основе выставляемых оценок. В 2018 году будет усилен контроль за предоставлением обратной связи и объективностью оценок руководителей.

Удержание и расставание

Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов и причин ухода сотрудников. Результаты используются для совершенствования взаимодействия с сотрудниками и повышения привлекательности Сбербанка как работодателя. Кроме того, в 2017 году был разработан процесс выходного интервью для более системного анализа причин ухода сотрудников. Мы благодарны бывшим сотрудникам за работу у нас и учитываем их обратную связь.

В 2017 году мы разработали и внедрили в операционную деятельность модели по оттоку Менеджеров по продажам и консультантов блока «Розничный бизнес». В частности, модели по оттоку помогают спланировать будущую текучесть персонала (кто и когда может уйти) и, соответственно, спрогнозировать будущую потребность в новых сотрудниках. Модели оттока по другим специальностям находятся в разработке и планируются к пилотированию.

Наиболее ценным и редким кадрам делаются специальные предложения, чтобы удержать их в Группе. Кроме того, используются прогнозирование оттока, проактивное устранение причин оттока, долгосрочный элемент вознаграждения.

Особое внимание мы уделяем процедуре «расставания» с сотрудником, если его путь в Сбербанке по тем или иным причинам завершается. Мы стремимся сохранять хорошие отношения со всеми сотрудниками, с которыми нам приходится расставаться. Банк реализует специальную Программу Outplacement, в рамках которой активно содействует дальнейшему развитию и трудоустройству сотрудников. В данной программе используются:

  • площадка обмена вакансиями (предложение всех вакансий в ПАО Сбербанк);
  • линия психологической поддержки;
  • переобучение сокращаемых сотрудников (стажировка в подразделениях);
  • карьерное консультирование;
  • сохранение социальных льгот (ДМС, КПП);
  • материальная помощь при релокации в другие регионы.
При реорганизации двух территориальных банков в 2017 году с нашей помощью было трудоустроено 1,8 тыс. сотрудников.

Также мы оказываем сотрудникам помощь в составлении резюме и трудоустройстве в компании-партнеры. В наши планы на краткосрочную перспективу включено развитие системы трудоустройства сокращаемых сотрудников. Для этого мы будем расширять сотрудничество с компаниями-партнерами, предоставлять сотрудникам возможность использования службы психологической поддержки. Будут разработаны обучающие курсы по составлению резюме, поиску вакансий и прохождению собеседования.